Kristina Bodrožić-Brnić

Die Diskussion über Frauen in Führungspositionen wird häufig als gesellschaftspolitisches Thema verortet. Tatsächlich handelt es sich jedoch um eine zentrale wirtschaftliche und organisationale Fragestellung – insbesondere im Kontext der Ausbildung zukünftiger Führungskräfte.
Empirische Beobachtungen und aktuelle Praxisberichte zeigen, dass strukturelle Barrieren weiterhin bestehen. Diese manifestieren sich nicht nur in Zugängen zu Kapital oder Netzwerken, sondern auch in Kommunikationsdynamiken, Wahrnehmungsmustern und Entscheidungsprozessen innerhalb unternehmerischer Kontexte.

Prof. Dr. Jeannette Trenkmann betont: „Der Kaminabend ‚Frauen führen – weibliches Entrepreneurship stärken!‘ hat deutlich gemacht, dass Karrierewege nicht nur individuell, sondern auch strukturell geprägt sind. In Start-ups, bei Unternehmensnachfolgen und in Konzernen begegnen Frauen häufig ähnlichen Herausforderungen: fehlende Vorbilder und Netzwerke, unbewusste Stereotype sowie ungleiche Zugänge zu Kapital, Sichtbarkeit und Verantwortung. Für Studierende sind solche Formate deshalb besonders relevant. Sie eröffnen Perspektiven, stärken Selbstwirksamkeit und zeigen, dass Führung erlernbar, gestaltbar und mit unterschiedlichen Lebensentwürfen vereinbar ist.“

Gleichzeitig belegt die Forschungslage, dass divers aufgestellte Teams – insbesondere solche mit weiblicher Gründungsbeteiligung – signifikante ökonomische Vorteile aufweisen. Dazu zählen höhere Kapitaleffizienz, ausgewogenere Entscheidungsprozesse sowie eine frühere Fokussierung auf nachhaltige Profitabilität. Diversität ist damit nicht nur eine normative Zielgröße, sondern ein zentraler Wettbewerbsfaktor.

Für die akademische Ausbildung ergeben sich daraus klare Konsequenzen: Führung darf nicht ausschließlich als individuelle Kompetenz vermittelt werden, sondern muss als Ergebnis struktureller, sozialer und ökonomischer Rahmenbedingungen verstanden werden.
Der sogenannte „Broken Rung“-Effekt verdeutlicht, dass Karriereverläufe bereits auf den ersten Stufen ungleich verlaufen. Dies hat langfristige Auswirkungen auf die Zusammensetzung von Führungsebenen und damit auf unternehmerische Entscheidungsqualität.
Vor diesem Hintergrund gewinnen zwei Karrierepfade besondere Bedeutung: Unternehmensnachfolge und Gründung. Beide stellen nicht nur individuelle Karriereoptionen dar, sondern fungieren als strukturelle Hebel für die Neugestaltung von Führung im Mittelstand.
Unternehmensnachfolge ermöglicht den direkten Übergang in unternehmerische Verantwortung innerhalb bestehender Systeme. Gründung hingegen eröffnet die Möglichkeit, organisationale Strukturen von Beginn an anders zu denken – insbesondere im Hinblick auf Führung, Zusammenarbeit und Innovation.

Für Hochschulen und Institutionen wie das Institute for Digital Transformation and Innovation (IDTI) ergibt sich daraus ein klarer Bildungsauftrag: Studierende müssen nicht nur fachlich qualifiziert werden, sondern auch befähigt werden, strukturelle Dynamiken zu erkennen, kritisch zu reflektieren und aktiv zu gestalten.

Die Einbindung von Praxisbeispielen spielt dabei eine zentrale Rolle. Unternehmerinnen wie Valérie Gott (reoat) oder Dr. Julia Kleeberger (mycelia gGmbH) zeigen exemplarisch, wie unternehmerisches Handeln, Innovation und gesellschaftliche Verantwortung zusammengeführt werden können.
Solche Perspektiven erweitern das klassische Verständnis von Führung und tragen dazu bei, neue Narrative zu etablieren – Narrative, die Diversität nicht als Ausnahme, sondern als Normalfall begreifen.
Letztlich geht es nicht nur um Chancengleichheit, sondern um die Zukunftsfähigkeit wirtschaftlicher Systeme.

Die zentrale Frage für Forschung, Lehre und Praxis lautet daher: Wie können wir Strukturen schaffen, in denen diverse Führung nicht gefördert werden muss – sondern selbstverständlich entsteht?